À l’attention des managers
Une forme de dictature de la bienveillance béate et de la gentillesse s’est répandue lentement mais sûrement dans nombre d’organisations. Sous des prétextes de difficultés de recrutement, de susceptibilités exacerbées de nombre de collaborateurs comme de managers, nous voici souvent dans des « impasses relationnelles » qui nuisent à l’évolution de certains projets, qui freinent les résultats ou l’atteinte d’objectifs (souvent vitaux) pour l’entreprise. Ce type « d’impasses » créent également de la souffrance chez nombre de collaborateurs et de managers les menant au mieux à quitter l’entreprise pour de mauvaises raisons pour choisir un nouveau poste pour les mêmes mauvaises raisons et au pire à souffrir de symptômes de démotivation, de dépression ou d’agressivité.
Entendons-nous bien, mon propos n’étant pas de stigmatiser les managers ou les collaborateurs, les premiers souvent « coincés » dans des postures « d’un autre temps » (bien souvent par manque de formation ou d’accompagnement), les seconds en réaction (tenant plus de l’incompréhension ou de l’absence de communication).
Mon métier de consultant et de formateur me fait travailler chaque jour avec les deux catégories mais aussi une troisième, celle des dirigeants. Cette dernière catégorie qui bien souvent est en questionnement sur sa difficulté à faire comprendre les enjeux et les objectifs de leur stratégie face à un environnement économico-juridique en perpétuel mouvement.
« Gentil n’est pas un métier ! » dans le sens ou plus de courage et de sincérité…et surtout de sincérité, permettent de façon quasi immédiate de clarifier les relations et les niveaux de communication.
Cela n’est jamais suffisant pour permettre l’atteinte des objectifs et les niveaux de performances attendus. La définition d’un cadre d’action clair et de règles du jeu claires elles aussi (règles à ne pas changer pendant la partie sans en avertir l’ensemble des parties prenantes), voilà un bon début.
« Gentil n’est pas un métier » c’est également pour les dirigeants et les managers de cesser de vouloir faire acquérir aux collaborateurs une somme trop importante de « soft skills », c’est-à-dire la panoplie des compétences liées aux savoir-être, à niveau égal de connaissance et d’expertise métier, et de mieux réguler les relations et les conflits dans leurs équipes afin de développer un niveau d’exemplarité qui leur permettra d’obtenir un niveau de performance bien plus intéressant.
Former plus et accompagner mieux les dirigeants et les managers, travailler sur plus de sincérité dans les relations et les communications et finalement être beaucoup plus clair et précis sur les attentes de l’organisation pour plus de performance collective.